就像這本書(shū)要討論的其他問(wèn)題一樣，它們也不能被濫用。在了解了所有類型的問(wèn)題后，你可以回顧一下你的問(wèn)題清單，然后決定如何修改它們以滿足具體情況。當(dāng)你可以自由地提出延伸問(wèn)題時(shí)，你不必太擔(dān)心使用什么樣的單詞。然而，我建議你可以在一開(kāi)始就形成延伸問(wèn)題。這樣你就會(huì)記住，讓客戶說(shuō)話是你的目標(biāo)。當(dāng)這個(gè)想法根深蒂固時(shí)，你可以隨意使用更符合你個(gè)人風(fēng)格的單詞。

       對(duì)比提問(wèn)

           你應(yīng)該掌握的另一種銷售問(wèn)題技巧是比較問(wèn)題。也許你已經(jīng)猜到了比較單詞的同義詞，比如比較、差異、比較和哪一個(gè)。比較問(wèn)題比擴(kuò)展問(wèn)題稍微復(fù)雜一些，這需要提問(wèn)者更多地思考，但比較問(wèn)題的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)你投入的時(shí)間。比較問(wèn)題可以打開(kāi)以下主題：

           · 時(shí)間。對(duì)比問(wèn)題可以讓你了解潛在客戶的過(guò)去和他對(duì)未來(lái)的期望。對(duì)比問(wèn)題不僅可以讓你發(fā)現(xiàn)客戶最關(guān)心的問(wèn)題，還可以了解未來(lái)幾個(gè)月甚至幾年客戶的工作重點(diǎn)是否會(huì)改變。

           · 決策者。通過(guò)比較問(wèn)題，銷售人員可以了解客戶公司的運(yùn)作機(jī)制，并找出誰(shuí)是最終決策者。這些問(wèn)題可以讓你作為局外人了解公司內(nèi)部的利益沖突。這樣，你就可以很容易地找到你的支持者（在上面的例子中，支持者是麗莎）和可能的反對(duì)者。比較問(wèn)題不僅可以讓你了解客戶的決策機(jī)制，還可以讓你有機(jī)會(huì)看到公司的內(nèi)部斗爭(zhēng)。此外，如果你能意識(shí)到內(nèi)部斗爭(zhēng)的危險(xiǎn)，你可以提前準(zhǔn)備計(jì)劃來(lái)解決分歧。

           · 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。對(duì)比問(wèn)題可以鼓勵(lì)潛在客戶談?wù)撔袠I(yè)的現(xiàn)狀，這可以將主題擴(kuò)展到客戶的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和公司需要改進(jìn)的方面。特別是當(dāng)你遇到高級(jí)決策者時(shí)，如何在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)的差異化是你作為銷售人員面臨的問(wèn)題。比較問(wèn)題可以讓客戶意識(shí)到你理解他們的情況，并可能提出解決方案。

           · 替代方案。對(duì)比問(wèn)題可以讓潛在客戶意識(shí)到新解決方案的可能性。您可以讓客戶對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)表示不滿，以便您自然地提出自己的解決方案。

       基本問(wèn)題轉(zhuǎn)化為對(duì)比問(wèn)題

           詢問(wèn)時(shí)間的例子:

           你的目標(biāo)是什么？

           對(duì)比問(wèn)題：請(qǐng)談?wù)勀阆朐诿髂陮?shí)現(xiàn)的目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)和你目前的情況有什么不同？或者你想在明年實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和一年前有什么不同？

           詢問(wèn)備選方案的例子：

           基本問(wèn)題：你認(rèn)為目前的供應(yīng)商有什么可取之處？

           對(duì)比提問(wèn):請(qǐng)對(duì)比當(dāng)前供應(yīng)商的優(yōu)缺點(diǎn)。

           詢問(wèn)決策者的例子：

           基本們公司誰(shuí)說(shuō)了算？

           對(duì)比問(wèn)題：請(qǐng)描述您認(rèn)為供應(yīng)商需要具備的重要特征。相比之下，其他人（老板、同事、部門負(fù)責(zé)人或團(tuán)隊(duì)成員）對(duì)供應(yīng)商的期望是什么？或者請(qǐng)談?wù)勀愫屠习鍖?duì)這個(gè)問(wèn)題的不同看法？

           詢問(wèn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的例子：

           你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是什么？

           對(duì)比問(wèn)題:請(qǐng)分享你和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的區(qū)別。

           對(duì)比問(wèn)題類似于擴(kuò)展問(wèn)題，它們的好處是讓潛在客戶說(shuō)話，并幫助你收集更多的信息。如果你只問(wèn)一個(gè)簡(jiǎn)單的是非問(wèn)題，比如你有預(yù)算嗎？當(dāng)然，客戶只會(huì)給出僵化的答案，而不是提出對(duì)比問(wèn)題，讓潛在客戶積極參與對(duì)話，并披露你可以使用的信息。同時(shí)，對(duì)比問(wèn)題也可以幫助您探索潛在客戶的重要標(biāo)準(zhǔn)。如果你的問(wèn)題是價(jià)格是否重要，大多數(shù)人通常會(huì)說(shuō)它很重要。然而，如果你要求潛在客戶根據(jù)重要性安排價(jià)格、質(zhì)量和服務(wù)，他們必須考慮事情的優(yōu)先級(jí)，然后說(shuō)出他們最關(guān)心的事情。

       情景及話術(shù)分析

           現(xiàn)在讓我們回到銷售人員馬克向國(guó)家貨運(yùn)公司銷售產(chǎn)品的案例。在馬克和麗莎第一次會(huì)談后，他意識(shí)到銷售將更加困難，因?yàn)楣居懈嗟娜藚⑴c決策。麗莎打電話確認(rèn)他與公司副總裁約翰·在威廉姆斯會(huì)面時(shí)，馬克在電話中詢問(wèn)了公司和員工的情況，他們的對(duì)話如下：

           麗莎：馬克，我和約翰·威廉姆斯約好下周五九點(diǎn)見(jiàn)你。你覺(jué)得這個(gè)時(shí)候可以嗎？

           馬克：當(dāng)然，非常感謝麗莎。沒(méi)有你，我就沒(méi)有機(jī)會(huì)了。為了充分利用這次會(huì)議，如果你有時(shí)間，我想問(wèn)你一些關(guān)于公司的事情。

           麗莎：沒(méi)問(wèn)題，請(qǐng)問(wèn)一下。

           馬克：太棒了！我想知道你能不能解釋一下，作為采購(gòu)專員，在挑選供應(yīng)商時(shí)你最重視哪些方面，相比之下，你覺(jué)得約翰更看重什么？

           麗莎：上級(jí)總是迫使我降低價(jià)格。每個(gè)季度，我們地區(qū)都會(huì)與中國(guó)其他地區(qū)競(jìng)爭(zhēng)，評(píng)估日常開(kāi)支最低的單位。就在上個(gè)月，區(qū)域主管告訴我，未來(lái)一年成本必須降低15%。這個(gè)要求迫使我找到價(jià)格最低的供應(yīng)商。至于威廉，每次我們開(kāi)會(huì)，他都關(guān)注如何提高收入。

           馬克：好吧，我明白了。在這種情況下，人們總是感到尷尬。那么，對(duì)整個(gè)公司來(lái)說(shuō)，降低成本最重要的是什么呢？還是增加收入？

           麗莎：這個(gè)問(wèn)題提得很好。公司需要注意業(yè)務(wù)的擴(kuò)張。

       黑龍江省綏化市慶安厚成木業(yè)有限公司(以下簡(jiǎn)稱厚成木業(yè))與宜家集團(tuán)的糾紛正在升級(jí)，因此多家代工廠因突然被宜家集團(tuán)拋棄而被生死搶劫。
7月2日上午，厚成木業(yè)董事長(zhǎng)宋世厚告訴本報(bào)記者：在此期間，幾十家OEM老板打電話給我，向宜家索賠。
宋士厚再次向我們的記者透露，宜家集團(tuán)所謂的質(zhì)優(yōu)價(jià)廉只是一個(gè)噱頭。宜家的銷售實(shí)際上是一筆巨大的利潤(rùn)，大多數(shù)商品的銷售價(jià)格是收購(gòu)價(jià)格的兩倍多。
問(wèn)題產(chǎn)品沒(méi)有下架
既然我們的產(chǎn)品質(zhì)量有問(wèn)題，我們就應(yīng)該下架，但為什么我們的產(chǎn)品仍然在宜家商場(chǎng)的貨架上銷售呢？宋世厚認(rèn)為，宜家提出的質(zhì)量問(wèn)題顯然是惡意誹謗。
6月26日，宋士厚帶著記者來(lái)到宜家沈陽(yáng)商場(chǎng)。雖然產(chǎn)品標(biāo)簽上沒(méi)有生產(chǎn)者和地址，但宋士厚很容易找到厚成木業(yè)為宜家OEM生產(chǎn)的貝卡姆階梯凳。記者通過(guò)宜家官方網(wǎng)站對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行了比較，銷售人員確認(rèn)，5022592的貝卡姆階梯凳是厚成木業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品。
宋士厚出示給記者的采購(gòu)清單顯示，這款銷售價(jià)為99元/把的貝卡姆階梯凳收購(gòu)價(jià)為6.89美元/把(約42元人民幣)。
記者發(fā)現(xiàn)，貝卡姆階梯凳外包裝顯示，其生產(chǎn)者和地址為宜家瑞典有限公司。宋士厚告訴記者，宜家購(gòu)物中心銷售的產(chǎn)品基本上都是這樣標(biāo)記的。
據(jù)宋士厚介紹，記者在提貨區(qū)檢查后發(fā)現(xiàn)，宜家產(chǎn)品的所有生產(chǎn)者和地址均標(biāo)有宜家瑞典有限公司。僅從商品外包裝的標(biāo)簽來(lái)看，產(chǎn)品的供應(yīng)來(lái)源是不同的。
成本殺手
一方面打著低價(jià)‘幌子’黑龍江耐力木業(yè)集團(tuán)(以下簡(jiǎn)稱耐力木業(yè))董事長(zhǎng)曹躍偉直言不諱地表示，已經(jīng)解除了與宜家的代工合同。
曹躍偉告訴本報(bào)記者，中國(guó)宜家有300多家OEM，但這些OEM的利潤(rùn)微薄。宜家銷售的IVAY以椅子為例，宜家報(bào)價(jià)7.63美元相當(dāng)于元.2元，除原材料、水電費(fèi)和工人工資外，一把椅子的利潤(rùn)不到8美分，相當(dāng)于人民幣只有50美分左右。即便如此，宜家的買家還是會(huì)不厭其煩地告訴工廠負(fù)責(zé)人，他們也可以找到價(jià)格更低的OEM。
宜家以其成本殺手而聞名。在過(guò)去的八年里，宜家成功地將所有產(chǎn)品的價(jià)格降低了20%以上。但即便如此，宜家商品的價(jià)格普遍偏高，這也導(dǎo)致其在中國(guó)的發(fā)展緩慢。
除了宜家本身，宜家在中國(guó)的情況也迫使他們?cè)黾映杀究刂?。曹躍偉告訴我們的記者，在歐洲消費(fèi)者看來(lái)，宜家從時(shí)尚和質(zhì)量開(kāi)始，絕對(duì)是一個(gè)接近人們的大眾品牌，在中國(guó)，宜家已經(jīng)成為少數(shù)人追求的小資產(chǎn)階級(jí)七件事之一。即使是主要的購(gòu)物者——白領(lǐng)消費(fèi)者也不打算在宜家商店大規(guī)模購(gòu)買，而只是選擇一種小商品來(lái)裝飾小資產(chǎn)階級(jí)的情緒，這使得宜家近年來(lái)在中國(guó)的營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)受到了很大的影響。
記者注意到，自1998年以來(lái)，宜家通過(guò)謹(jǐn)慎擴(kuò)張?jiān)诒本⑸虾?、廣州等城市開(kāi)設(shè)了門店。宜家中國(guó)零售業(yè)務(wù)副總裁任偉國(guó)此前曾向媒體透露，到2015年，宜家將在中國(guó)擁有18家購(gòu)物中心。這樣，宜家在中國(guó)幾乎每年只開(kāi)一家店，發(fā)展速度并不快。
然而，自去年三季度開(kāi)始，宜家在這些門店掀起了大規(guī)模的降價(jià)促銷浪潮，降幅達(dá)20%-30%。據(jù)報(bào)道，宜家總部不滿意宜家在中國(guó)被定位為高端消費(fèi)品牌，并試圖扭轉(zhuǎn)這種局面。
艱辛的代工
生死幾乎掌握在宜家手中。每當(dāng)發(fā)生不公平糾紛時(shí)，OEM很難擁有自己‘話語(yǔ)權(quán)’。這是中國(guó)代工廠的悲劇‘宿命’。曹躍偉說(shuō)，事實(shí)證明，宜家控制了大部分生產(chǎn)能力的OEM在產(chǎn)品討價(jià)還價(jià)方面沒(méi)有勝算。因此，大多數(shù)知道它味道的OEM都吞下了他們的憤怒，希望內(nèi)部溝通，甚至低聲，以便外國(guó)老板能夠移動(dòng)同情心，但最終受傷的往往是這些難以飛上樹(shù)枝的鳥(niǎo)。
記者發(fā)現(xiàn)，四年前，類似于中國(guó)OEM因拖欠貨款而陷入困境的事件，也發(fā)生在中國(guó)供應(yīng)商韓麗櫥柜與世界500強(qiáng)企業(yè)百安居之間。此前，韓麗的櫥柜一直非常依賴百安居，其50%的銷售來(lái)自百安居。因此，如果你離開(kāi)百安居，對(duì)于韓麗的櫥柜和其他企業(yè)來(lái)說(shuō)，這無(wú)異于斷了一只胳膊，甚至面臨生死關(guān)。沒(méi)有人愿意在最后的手段與百安居撕破臉。
雙方資本和實(shí)力的巨大差距注定要讓中小企業(yè)面對(duì)這些零售巨頭，要么忍受羞辱，繼續(xù)合作，要么完全分手。曹躍偉認(rèn)為，跨國(guó)零售巨頭與中小型供應(yīng)商之間的差距使零供應(yīng)矛盾達(dá)到了頂峰。外國(guó)巨頭以品牌優(yōu)勢(shì)違反了公平交易的原則，在零售商占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)鏈中，供應(yīng)商的成本將非常高；一旦完全分手，不僅大部分付款無(wú)法收回，而且供應(yīng)商的早期投資也將被浪費(fèi)。
對(duì)于許多OEM工廠的持續(xù)披露，我們的記者多次通過(guò)短信和電話向宜家提出采訪要求，但幾天后，宜家集團(tuán)沒(méi)有給出令人信服的回應(yīng)。

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