經(jīng)濟(jì)效益也是一種錯(cuò)覺(jué)。它不僅會(huì)增加成本，使企業(yè)失去競(jìng)爭(zhēng)力，還會(huì)通過(guò)制造階級(jí)仇恨和階級(jí)糾紛，使企業(yè)根本無(wú)法運(yùn)作，使經(jīng)濟(jì)效益消失。

           管理企業(yè)在三個(gè)職能中排名第一，因?yàn)槠髽I(yè)是經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)，但管理者、員工和工作也同樣重要，因?yàn)槲覀兊纳鐣?huì)不是經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)，所以它非常關(guān)注管理的兩個(gè)領(lǐng)域。社會(huì)的基本信念和目的需要在這兩個(gè)領(lǐng)域得到實(shí)現(xiàn)。

           在這本書中，我們將始終把現(xiàn)在和未來(lái)結(jié)合起來(lái)。然而，我們將討論管理層的三個(gè)主要功能：管理企業(yè)、管理者、管理人員和工作。然而，我們必須記住，在實(shí)踐中，管理者總是在每項(xiàng)活動(dòng)中執(zhí)行這三個(gè)功能。我們必須記住，同時(shí)執(zhí)行的是三個(gè)職能，而不是一個(gè)職能，由同一個(gè)人執(zhí)行，由同一個(gè)人完成，執(zhí)行同樣的決定，執(zhí)行同樣的決定，實(shí)際上是管理者的獨(dú)特情況。因此，在回答什么是管理層？管理層在做什么？當(dāng)這些問(wèn)題時(shí)，我們只能說(shuō)，管理層是一個(gè)有多種目的的組織，它不僅管理企業(yè)，而且管理經(jīng)理者，還管理員工和工作。如果沒(méi)有一個(gè)，就不再有管理了──沒(méi)有企業(yè)或工業(yè)社會(huì)。

       第三章管理層面臨的挑戰(zhàn)

           新工業(yè)革命──自動(dòng)化：科幻與現(xiàn)實(shí)──什么是自動(dòng)化？──概念原理不是技術(shù)或精致的設(shè)備──自動(dòng)化和工人──自動(dòng)化、計(jì)劃和壟斷──對(duì)管理層的要求

           在即將到來(lái)的工業(yè)革命中，我們稱之為自動(dòng)化

           今天，許多科幻小說(shuō)都描述了自動(dòng)化，其中關(guān)于按鈕工廠的描述可能不是最荒謬的情節(jié)（盡管基本上是胡說(shuō)八道）。20世紀(jì)30年代，規(guī)劃師的口號(hào)在新技術(shù)的幫助下復(fù)活，新的廉價(jià)驚險(xiǎn)小說(shuō)出現(xiàn)，試圖為讀者描繪這場(chǎng)噩夢(mèng)──在科技專家的天堂里，人類根本不需要做決定、負(fù)責(zé)任或管理。計(jì)算機(jī)將控制按鈕，創(chuàng)造和分配財(cái)富。

           這類小說(shuō)還特別指出，由于新技術(shù)需要巨大的資本支出，只有大型企業(yè)才能負(fù)擔(dān)得起巨額投資。特別是在歐洲，我們被告知，未來(lái)將不再有競(jìng)爭(zhēng)，因此大型獨(dú)家企業(yè)必然會(huì)國(guó)有化，未來(lái)的按鈕工廠將不再有工人。（雖然沒(méi)有人告訴我們，如果每個(gè)人都被迫無(wú)所事事，那么誰(shuí)會(huì)購(gòu)買工廠不斷吐出的商品呢？）未來(lái)工廠唯一需要的人力是純技術(shù)人員──電子工程師、理論物理學(xué)家、數(shù)學(xué)家或清潔工，但他們不需要管理者。事實(shí)上，盡管許多先知在其他觀點(diǎn)上有不同的意見(jiàn)，但他們似乎不需要管理者堅(jiān)決同意。

           難怪這些猜測(cè)大多來(lái)自控制經(jīng)濟(jì)和中央計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的倡導(dǎo)者──尤其是在歐洲，因?yàn)閷?duì)未來(lái)的所有預(yù)測(cè)都完全來(lái)自于規(guī)劃師昨天敦促我們接受的處方。因?yàn)樵谧杂墒澜缋?，我們不再認(rèn)為規(guī)劃師開(kāi)的處方有效，他們?cè)噲D以這一趨勢(shì)為借口，迫使我們接受同樣的處方。

       什么是自動(dòng)化？

           然而，所有這些想法、結(jié)論和恐懼都恰恰與技術(shù)的真正意義背道而馳。的確，我們有足夠的例子──如煉油廠或合成橡膠廠的情況──因此，我們可以解釋自動(dòng)化是什么，不需要憑空猜測(cè)會(huì)帶來(lái)什么影響。

           自動(dòng)化不以技術(shù)為特征。與其他技術(shù)一樣，自動(dòng)化主要是由各種概念組成的系統(tǒng)，其技術(shù)是其結(jié)果，而不是原因。

           第一個(gè)概念非常抽象：在看似變化的現(xiàn)象背后，實(shí)際上隱藏著一種穩(wěn)定和可預(yù)測(cè)的基本形式。第二個(gè)概念是關(guān)于工作的本質(zhì)。與早期的單一生產(chǎn)不同，新技術(shù)強(qiáng)調(diào)技能是一作原則；不像亨利·福特的大規(guī)模生產(chǎn)理念以產(chǎn)品為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)工廠調(diào)整的原則，即整個(gè)工廠采用單一產(chǎn)品的大規(guī)模生產(chǎn)模式。新技術(shù)強(qiáng)調(diào)過(guò)程，將過(guò)程視為整合和協(xié)調(diào)的整體，以產(chǎn)生最佳過(guò)程──以最低的成本和最低的投資穩(wěn)定生產(chǎn)最多樣化的產(chǎn)品。事實(shí)上，過(guò)程中的變化和波動(dòng)越少，可以生產(chǎn)的產(chǎn)品種類就越多。

           最后，新技術(shù)包含了控制的概念，試圖在手段和目的、投入和產(chǎn)出之間保持平衡。自動(dòng)化需要提前建立一個(gè)重要的機(jī)制，因此可以提前設(shè)置和啟動(dòng)生產(chǎn)過(guò)程。

           控制機(jī)制可能很簡(jiǎn)單。

           在人壽保險(xiǎn)公司的理賠部門，需要特殊處理的保險(xiǎn)單──例如，文件不完整、數(shù)據(jù)不足、受益人不清楚、權(quán)利不清楚等，由員工個(gè)人處理。任何人都可以在幾天內(nèi)學(xué)會(huì)處理這些特殊情況（或設(shè)計(jì)一臺(tái)機(jī)器），這樣98%正常的保險(xiǎn)單可以順利、快速地處理。即使這些保險(xiǎn)單的索賠方法和受益人之間的分配可能有成千上萬(wàn)種不同的情況，簡(jiǎn)單的案例處理也足以提供充分的控制，以確保流程的順利進(jìn)行。

           有時(shí)，可能需要復(fù)雜的控制機(jī)制，如實(shí)施反饋，將過(guò)程結(jié)果反饋到前一個(gè)生產(chǎn)階段，以確保過(guò)程順利，必要時(shí)糾正過(guò)程。

           最簡(jiǎn)單的例子是蒸汽機(jī)的安全閥

       事實(shí)導(dǎo)向戰(zhàn)略和價(jià)值導(dǎo)向戰(zhàn)略是危機(jī)管理戰(zhàn)略的兩條基本途徑。危機(jī)管理戰(zhàn)略的目的是為企業(yè)爭(zhēng)取更多的時(shí)間，獲取更多的信息，減少損失。

       路徑：雙導(dǎo)向策略

       當(dāng)我們通過(guò)復(fù)雜多變的危機(jī)外觀探索其本質(zhì)時(shí)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)任何危機(jī)都包含了事實(shí)和價(jià)值的內(nèi)在因素。危機(jī)導(dǎo)火索、危機(jī)發(fā)展過(guò)程、危機(jī)造成的財(cái)產(chǎn)損失、利益相關(guān)者的不滿和對(duì)抗等事實(shí)要素；危機(jī)對(duì)道德、信用、形象、品牌、尊嚴(yán)和公共標(biāo)準(zhǔn)的影響。

       危機(jī)管理斷和價(jià)值判斷的基礎(chǔ)上，危機(jī)管理策略的研究和制定有兩個(gè)方向：事實(shí)導(dǎo)向和價(jià)值導(dǎo)向。

       以事實(shí)為導(dǎo)向的策略

       以事實(shí)為導(dǎo)向的危機(jī)管理策略需要組織正確理解、理解和評(píng)估危機(jī)事實(shí)，并在此基礎(chǔ)上采取有效的溝通方式，澄清事實(shí)，告知利益相關(guān)者真相，積極控制和改變情況的發(fā)展。圍繞這一核心，以事實(shí)為導(dǎo)向的策略主要包括以下三個(gè)方面：

       1.告知

       這是組織的首選策略。通知的具體方式包括外部公告、發(fā)布新聞稿、新聞發(fā)布會(huì)、研討會(huì)、開(kāi)放網(wǎng)站和熱線電話。企業(yè)需要把握時(shí)機(jī)和選擇問(wèn)題，并考慮企業(yè)自身和利益相關(guān)者的需求。

       2.疏導(dǎo)

       以事實(shí)為導(dǎo)向的咨詢策略主要是指利益相關(guān)者對(duì)危機(jī)事實(shí)層面的質(zhì)疑和誤解，通過(guò)有效溝通回答問(wèn)題和解決問(wèn)題。危機(jī)來(lái)臨時(shí)，利益相關(guān)者的最初反應(yīng)是一系列問(wèn)題：為什么會(huì)這樣？會(huì)發(fā)生什么？我可能會(huì)遭受什么損害？當(dāng)這些問(wèn)題得不到清晰準(zhǔn)確的回答時(shí)，利益相關(guān)者的猜測(cè)、誤解和批評(píng)可能會(huì)蓬勃發(fā)展，使組織完全被動(dòng)。

       3.改變

       改變策略解決了該怎么辦的問(wèn)題，這意味著組織通過(guò)一系列的努力改變了危機(jī)事件的發(fā)展趨勢(shì)。如果允許其發(fā)展，危機(jī)將不可避免地變得越來(lái)越激烈，因此采取有效措施改變形勢(shì)的發(fā)展趨勢(shì)是非常重要的。改變策略是以事實(shí)為導(dǎo)向的戰(zhàn)略的最高水平，也是最困難和最復(fù)雜的戰(zhàn)略體系之一。

       價(jià)值導(dǎo)向策略

       價(jià)值導(dǎo)向的危機(jī)溝通管理策略，要求組織了解危機(jī)中的價(jià)值異化機(jī)制，協(xié)調(diào)與利益相關(guān)者的價(jià)值契約關(guān)系，實(shí)現(xiàn)組織自我價(jià)值體系的再造和利益相關(guān)者對(duì)組織價(jià)值認(rèn)同觀念的重塑。價(jià)值導(dǎo)向也主要包括三個(gè)范疇：

       1.迎合

       合作而不是對(duì)抗是企業(yè)及其利益相關(guān)者尋求共同利益的根本途徑，尤其是在危機(jī)中。企業(yè)必須首先采取合作的態(tài)度，努力贏得利益相關(guān)者的理解、同情和支持，整合合力，解決合作中的危機(jī)。中美史克在康泰克PPA在危機(jī)中，中國(guó)政府、媒體和公眾都采取了適應(yīng)和迎合策略，放棄了對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反擊和對(duì)抗，以創(chuàng)造最有利的危機(jī)應(yīng)對(duì)環(huán)境。

       2.引導(dǎo)

       有時(shí)，企業(yè)必須在合理滿足利益相關(guān)者價(jià)值需求的基礎(chǔ)上給予有效的指導(dǎo)。

       價(jià)值指導(dǎo)需要堅(jiān)持以下基本原則：大多數(shù)人的利益原則，通過(guò)誠(chéng)實(shí)的溝通，尊重和服從大多數(shù)人的利益；長(zhǎng)期利益原則，明確設(shè)計(jì)和規(guī)劃解決危機(jī)的長(zhǎng)期利益目標(biāo)，使利益相關(guān)者保持清醒、冷靜，回歸價(jià)值理性；適度利益原則，價(jià)值指導(dǎo)的目的是使利益相關(guān)者的價(jià)值需求朝著企業(yè)的有利方向發(fā)展，但不能利用企業(yè)的集體實(shí)力和利益相關(guān)者的個(gè)人弱點(diǎn)進(jìn)行癱瘓和欺騙，我們應(yīng)該在企業(yè)自身利益與利益相關(guān)者的利益之間指導(dǎo)的平衡。

       3.重構(gòu)

       重建價(jià)值層面的利益合作機(jī)制已成為危機(jī)溝通管理策略的重要組成部分。值得注意的是，與其他價(jià)值導(dǎo)向戰(zhàn)略相比，價(jià)值重建是一種長(zhǎng)期而復(fù)雜的戰(zhàn)略模式和系統(tǒng)工程。

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