積極作用沒有得到有效發(fā)揮。金融監(jiān)管等外部治理的市場化改革還沒有完全到位，監(jiān)管與發(fā)展職能不分，監(jiān)管部門實際上行使的是行業(yè)主管部門的職能，重在管理，而不是完善企業(yè)的公司治理。

　　 完善金融機構(gòu)的公司治理，可從探索控股公司模式、完善內(nèi)外部制衡機制、完善信息披露以及強化金融監(jiān)管的引導(dǎo)作用等方面入手。

　　 第一，探索通過控股公司模式完善國有金融機構(gòu)公司治理。建立“國有資本管理部門—控股公司（國有資本投資運營公司）—國有企業(yè)”三層架構(gòu)，取代“國有資本管理部門—國有企業(yè)”兩層管理結(jié)構(gòu)，這不僅符合以國有資本改革帶動國企改革、政府僅以出資人身份管理國有資產(chǎn)的思路要求，而且將進一步明確國有資本的權(quán)屬及相關(guān)政府機構(gòu)的職能定位，有利于國有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，確?！罢蠓珠_、政資分開”。

　　 第二，完善內(nèi)外部制衡機制。一方面，加強內(nèi)部制衡。厘清“三會一層”的邊界和責(zé)任，強化激勵約束，避免一、二、三把手的科層結(jié)構(gòu)。發(fā)揮股東大會對公司重大事務(wù)的最終裁決作用以及對董事會、高級管理層的監(jiān)督作用。明確董事會在制定戰(zhàn)略規(guī)劃和監(jiān)督執(zhí)行、提升核心競爭力方面的主要責(zé)任，增強獨立董事的專業(yè)性和獨立性。強化監(jiān)事會的監(jiān)督職責(zé)。另一方面，積極發(fā)揮利益相關(guān)方的制衡作用。明確政府部門、監(jiān)管機構(gòu)與企業(yè)的管理邊界，防止行政部門濫用權(quán)力干預(yù)微觀主體的經(jīng)營管理。明確利益相關(guān)方的合法權(quán)利，提高員工在公司治理中的參與度。建立并完善有效的破產(chǎn)清償框架和執(zhí)行機制，進一步強化股本吸收損失原則和破產(chǎn)執(zhí)行力度，增強債權(quán)人作為外部監(jiān)督者的作用，防止逃廢金融債務(wù)。

　　 第三，完善信息披露制度。要明確信息披露范圍，包括公司的財務(wù)狀況和經(jīng)營狀況、主要股東和實際控制人、董事會成員和高級管理層的薪酬、董事會成員相關(guān)信息及其獨立性、關(guān)聯(lián)交易、員工和其他利益相關(guān)者等完整信息。同時，加強和改善信息披露質(zhì)量。使用高質(zhì)量的會計和披露標(biāo)準(zhǔn)以提高報告的相關(guān)性、可靠性和可比性。聘請獨立、稱職的外部審計機構(gòu)提供高質(zhì)量的審計服務(wù)。加強信息傳播渠道建設(shè)，以便相關(guān)各方平等、及時和低成本地獲取相關(guān)信息，強化約束。

　　 第四，金融監(jiān)管部門要有效引導(dǎo)金融機構(gòu)完善公司治理。首先，要厘清外部治理與內(nèi)部治理的邊界，明確金融監(jiān)管等外部治理機制不應(yīng)直接涉入公司內(nèi)部治理的領(lǐng)域。其次，監(jiān)管部門應(yīng)為金融機構(gòu)建立完善穩(wěn)健的公司治理架構(gòu)提供指導(dǎo)，定期評估公司治理政策、措施和執(zhí)行情況，并要求金融機構(gòu)對實質(zhì)性缺陷采取有效措施。最后，加強事前風(fēng)險監(jiān)測和事中風(fēng)險管控，對公司治理有明顯缺陷的金融機構(gòu)可能出現(xiàn)的風(fēng)險要“看得見、管得住”，守住不發(fā)生系統(tǒng)性風(fēng)險的底線。

　　二、健全金融機構(gòu)市場化退出機制

　　 近年來，在流動性總量保持充足穩(wěn)定的前提下，我國中性貨幣環(huán)境下資金供求始終處于緊平衡狀態(tài)，金融市場出現(xiàn)頻繁波動。金融業(yè)杠桿率高、問題金融機構(gòu)沒有市場化退出是其重要原因，這暴露出我國金融機構(gòu)市場化退出機制存在明顯的短板。

　　 在金融風(fēng)險處置和問題金融機構(gòu)退出方面存在的諸多缺陷和不足，集中體現(xiàn)為監(jiān)管部門的行政處置模式存在弊端，存款保險市場化處置機制的作用受到制約。20世紀(jì)80年代以來，我國經(jīng)歷了兩個大規(guī)模處置金融風(fēng)險的階段，通過一系列的實踐與探索，及時化解了歷史積累的金融風(fēng)險，維護了金融體系的穩(wěn)定，也積累了一些成功經(jīng)驗，但同時也應(yīng)該看到，當(dāng)時防范和處置金融風(fēng)險的法律制度尚未健全，特別是由于當(dāng)時存款保險制度尚未建立，以行政為主導(dǎo)的風(fēng)險處置方式的市場化程度不高，市場配置金融資源的基礎(chǔ)性作用不能有效發(fā)揮，金融機構(gòu)難以實現(xiàn)快速有序的市場化退出，金融業(yè)防范和處置金融風(fēng)險的能力亟待增強。

　　 第一，及時校正等監(jiān)管規(guī)定沒有被嚴(yán)格執(zhí)行。及時校正措施的意義在于，在金融機構(gòu)財務(wù)狀況惡化的過程中，越是流動性不足，越有可能產(chǎn)生賭博心理，存在道德風(fēng)險。如果沒有有效的及時校正措施，就不能促使金融機構(gòu)用正當(dāng)?shù)姆绞饺ヅまD(zhuǎn)經(jīng)營不善的局面，反而可能出現(xiàn)更大的風(fēng)險。1995年巴林銀行倒閉就是典型案例?！吨腥A人民共和國銀行業(yè)監(jiān)督管理法》明確規(guī)定，“銀行業(yè)金融機構(gòu)已經(jīng)或者可能發(fā)生信用危機，嚴(yán)重影響存款人和其他客戶合法權(quán)益的，國務(wù)院銀行業(yè)監(jiān)督管理機構(gòu)可以依法對該銀行業(yè)金融機構(gòu)實行接管或者促成機構(gòu)重組，接管和機構(gòu)重組依照有關(guān)法律和國務(wù)院的規(guī)定執(zhí)行”，明確賦予金融監(jiān)管機構(gòu)及時校正的權(quán)力。然而，在我國處置金融機構(gòu)風(fēng)險的政策實踐中，從未出現(xiàn)一例“早發(fā)現(xiàn)、早處置”金融機構(gòu)風(fēng)險的案例，其結(jié)果必然是風(fēng)險難以以市場化方式出清，微觀、局部風(fēng)險久拖不決，最終形成系統(tǒng)性風(fēng)險隱患。

　　 第二，缺乏專業(yè)的處置平臺，風(fēng)險處置的市場化程度不高，處置效率低下。大量退市機構(gòu)“僵而不死、死而不葬”的現(xiàn)象普遍存在，資產(chǎn)“冰棍效應(yīng)”日增，清算費用和損失日益擴大。

　　 第三，缺乏正向的激勵約束機制，容易引發(fā)金融體系道德風(fēng)險。監(jiān)管部門不承擔(dān)處置成本，處置成本主要由國家承擔(dān)，這導(dǎo)致市場約束弱化，容易鼓勵或誘發(fā)金融機構(gòu)的惡意經(jīng)營行為。

　　經(jīng)營企業(yè)一定意義上講是在經(jīng)營風(fēng)險，就象航行不可能不遇風(fēng)浪，在風(fēng)險中突破，在不平衡中取得動態(tài)平衡是管理的要義。 中國企業(yè)面臨的多為成長性問題，成長就必有動力和阻力，卓越的企業(yè)往往能夠在正確把握戰(zhàn)略思維的基礎(chǔ)上從容面對危機的阻力。

　　轉(zhuǎn)“?！睘椤皺C”是真正的能耐

　　很多人認(rèn)為中國許多企業(yè)的發(fā)展主要在于機遇而非能力。我們并不這樣認(rèn)為，有了機遇而沒有能力，同樣無法發(fā)展；經(jīng)歷了中國 市場經(jīng)濟的風(fēng)風(fēng)雨雨而生存下來的 中國企業(yè)，就必然有其對于企業(yè)與社會發(fā)展的深刻認(rèn)識和把控能力，就必然有自身一套經(jīng)得起考驗的經(jīng)營哲學(xué)。從這個角度上來說，承受危機承受壓力是任何一個組織修煉超越的必經(jīng)過程，并且問題的關(guān)鍵在于能夠獲得未雨綢繆應(yīng)對危機的能力。

　　管理哲學(xué)永恒的亮點在于：把面前的每一事件均視為一種機會。我國古代《兵經(jīng)一百》里說：“目前為機，轉(zhuǎn)瞬為機；乘之為機，失之無機。”“危機”兩字，著力在“機”字，能夠轉(zhuǎn)“?！睘椤皺C”，力挽狂瀾，扭轉(zhuǎn)局面，方顯滄海本色，才是真英雄的氣度；在動態(tài)中在不平衡中取得平衡，在逆境中變劣勢為優(yōu)勢，才是真本事。所以我們說戰(zhàn)略思維很重要的體現(xiàn)在于面對突發(fā)多變的內(nèi)外因素變化，如何進行決策。

　　東南亞金融危機時， 海爾在印尼和馬來西亞都建有企業(yè)，都不景氣。 海爾經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，東南亞國際的 家電消費是持幣待購，是因為發(fā)生了金融危機才不消費，并不是說家里不需要。于是， 海爾便不失時機地在這些國家做了許多的廣告，而且都在非常好的廣告位置，廣告的價錢還沒有金融危機前的三分之一。金融危機過去之后，需求量一下子就上來了。在管理哲學(xué)中，就叫做管理機緣論。危機時刻體現(xiàn)方向感、 責(zé)任感和管理哲學(xué)思維，真正有能耐是在對待危機的態(tài)度和將風(fēng)險化為機會。

　　
生存哲學(xué)決定危機應(yīng)對的價值判斷

　　重大事件關(guān)頭的價值分析和最終抉擇是企業(yè)哲學(xué)的反映，是企業(yè)是否具備核心 價值觀并堅持之的反映。同樣是 跨國公司受賄事件，郎訊選擇自曝家丑，而 沃爾瑪則是回避掩蓋。同樣是面臨非典事件，羅氏制藥公司想發(fā)國難財，蓄意制造謠言以促進其藥品的銷售，使自身商業(yè) 誠信和社會良知受到公眾質(zhì)疑，其形象一落千丈；而香雪制藥則是和相關(guān)政府部門合作，通過免費贈藥、制作防非典宣傳資料等等及時措施，樹立自己的正面形象。當(dāng)企業(yè)利益與社會利益發(fā)生嚴(yán)重沖突的時候，在極短的時間里企業(yè)危機應(yīng)變的態(tài)度和行為，將最直接體現(xiàn)一家企業(yè)長期的生存哲學(xué)。

　　使命是指企業(yè)存在的價值、存在的理由或者說要解決企業(yè)為什么能夠存在的問題。這本身可以分解為兩個問題，第一是企業(yè)自身存在的意義，第二是企業(yè)存在對于社會的意義。具言之，企業(yè)使命關(guān)鍵要解決企業(yè)、股東、員工、客戶、合作伙伴、社會等若干利益相關(guān)方的價值定位以及企業(yè)與它們的關(guān)系如何處理。在國外企業(yè)的表述中，有稱之為使命、宗旨、任務(wù)陳述、信條、信念等等。

　　下面是Johnson & Johnson 強生公司的使命表述摘要

　　
“我們認(rèn)為自己對于醫(yī)生、護士、病人、父母們和其他使用我們產(chǎn)品和服務(wù)的客戶負(fù)有第一責(zé)任。

　　
為了滿足他們的每一個要求，我們必須高質(zhì)量地完成工作。

　　
我們必須持之以恒地努力削減成本以保持合理的價格。

　　我們必須及時而準(zhǔn)確地滿足顧客的要求。

　　我們的 供應(yīng)商和銷售商必須有合理的贏利空間。

　　我們要對員工負(fù)責(zé)。

　　……

　　我們對于自身所居住和工作的社區(qū)，以及全世界的社區(qū)都負(fù)有責(zé)任。

　　我們必須樹立良好的公司形象，支持慈善事業(yè)和友善的活動，并承擔(dān)應(yīng)有的稅賦。

　　我們鼓勵公民的發(fā)展以及更好的健康和教育。

　　我們必須合理地使用所擁有的財產(chǎn)，保護環(huán)境和資源。

　　我們對我們的股東負(fù)有終極責(zé)任。

　　……

　　當(dāng)我們根據(jù)以上這些原則進行經(jīng)營的時候，必須為股東提供合理的回報?！?

　　美國 強生公司因成功處理泰諾藥片中毒事件贏得了公眾和輿論的廣泛同情，在 危機管理歷史中被傳為佳線月，美國芝加哥地區(qū)發(fā)生有人服用含氰化物的泰諾藥片中毒死亡的嚴(yán)重事故，其影響迅速擴散到全國各地，調(diào)查顯示有94%的 消費者知道泰諾中毒事件。事件發(fā)生后， 強生公司迅速采取了一系列有效措施。按照公司最高危機方案原則，即“在遇到危機時，公司應(yīng)首先考慮公眾和 消費者利益”，不惜花巨資在最短時間內(nèi)向各大藥店收回了所有的數(shù)百萬瓶這種藥，并花50萬美元向有關(guān)的醫(yī)生、醫(yī)院和 經(jīng)銷商發(fā)出警報。泰諾案例成功的關(guān)鍵是因為 強生公司有一個“做最壞打算的 危機管理方案”。該計劃的重點是首先考慮公眾和 消費者利益，這一信條最終拯救了 強生公司的 信譽。 強生處理這一危機的作法成功地向公眾傳達了企業(yè)的社會 責(zé)任感，受到了 消費者的歡迎和認(rèn)可。 強生公司的危機案例極好地反映了 企業(yè)文化與 危機管理的終極聯(lián)系。

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