資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會標志著政府允許國有企業(yè)將社會經(jīng)濟管理職能與國有資產(chǎn)管理職能分開，具有政企分開、國企市場化經(jīng)營的劃時代意義。

           2014年，國有企業(yè)混合所有制改革再次掀起旋風。2014年3月5日下午，習近平總書記在全國人大上海代表團審議時表示：國有企業(yè)的加強是通過深化改革，在鳳凰涅盤中重生，而不是保持不完整、進取和改革。。四天后，習近平在第十二屆全國人民代表大會第二次會議上提出，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的基本政策已經(jīng)明確。關(guān)鍵是細則，成敗也在細則。

           混合所有制改革是重新振興暮色之城國有企業(yè)的良方。2014年2月，中石化宣布引進民營資了國有企業(yè)混合所有制改革的第一槍；隨后，中國制藥集團、中國建筑材料集團等公司試點了混合所有制改革。相關(guān)行業(yè)和企業(yè)不愿落后，提出了建立混合所有制的目標和具體想法。突然間，混合所有制的概念就在A股市掀起了醞釀已久的風暴。

           實施混合所有制改革的主要途徑有三種(表)8-1）：一是提高國企資產(chǎn)證券化的比例；二是兼并重組（包括央企與央企之間，央企與外企及央企和民企之間）；三是股權(quán)轉(zhuǎn)讓，分為轉(zhuǎn)讓控制權(quán)和不轉(zhuǎn)讓控制權(quán)。資產(chǎn)證券化適用范圍廣、空間大、目標明確，是推行混合所有制改革的最佳形式，多地國資委已明確將資產(chǎn)證券化率納入其國企改革目標。這主要適用于資產(chǎn)證券化率低于平均線、資產(chǎn)負債率較低、處于競爭類行業(yè)的國企。兼并重組則需要有合適的標的公司，實現(xiàn)條件較為苛刻。根據(jù)兼并收購的對象，可以分為橫向整合（基于價值鏈或?qū)I(yè)平臺的某個環(huán)節(jié)）、垂直整合（基于產(chǎn)業(yè)鏈七個環(huán)節(jié)，即產(chǎn)品設(shè)計、原材料采購、訂單處理、生產(chǎn)制造、倉儲物流、批發(fā)經(jīng)營、終端零售）、行業(yè)整合（行業(yè)上、下游）和多元化發(fā)展整合（跨行業(yè)、跨地域）。

                   表8-1國有企業(yè)混合所有制改革的路徑

           當然，并不是所有的國有企業(yè)都適合混合所有制改革。重要軍事企業(yè)、戰(zhàn)略物資儲備企業(yè)、重要基礎(chǔ)設(shè)施企業(yè)、提供公共產(chǎn)品和勞務(wù)的公共企業(yè)，應(yīng)當采取國有獨資或者絕對控股的形式；競爭企業(yè)可以進行混合所有制改革或者私營化。

           自從提出混合所有制改革的概念以來，由于一些結(jié)構(gòu)性問題，民營企業(yè)家也有自己的擔憂?；旌细母锷舷吕?，沒有取得實質(zhì)性突破。民營企業(yè)不能取得控股權(quán)的，進入國有企業(yè)進行混合改革的吸引力不大，因為沒有控股權(quán)意味著很難有經(jīng)營決策的發(fā)言權(quán)。但是，如果民營企業(yè)獲得控股權(quán)，企業(yè)是民營企業(yè)還是國有企業(yè)？理論上，加快國有企業(yè)股權(quán)多元化改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟是國有企業(yè)改革倡導的主要思路。在競爭激烈的行業(yè)中，國有企業(yè)轉(zhuǎn)讓控股權(quán)也是本輪國有企業(yè)改革的一部分。通過混合改革引進新的控股股東，有利于打破國有資本壟斷，市場化經(jīng)營手段可以為國有企業(yè)帶來更大的發(fā)展機遇?？刂茩?quán)是否轉(zhuǎn)讓，需要權(quán)衡控制權(quán)收入和企業(yè)經(jīng)營效率。其本質(zhì)是改革治理結(jié)構(gòu)和人才機制，完善現(xiàn)代企業(yè)體制，提高國有企業(yè)資產(chǎn)效率。

       二、介紹云南白藥混合所有制改革案例

           (1)云南白藥主體

           云南白藥控股有限公司(以下簡稱白藥控股)是新華都增資入股上市主體云南白藥(000538)的控股股東8-2，鑒于云南白藥的收入、歸屬于母親的凈利潤和白藥控股的總資產(chǎn)99.2%、98.3%以及74.6%，因此，可以認為新華都通過增資獲得白藥控股50%股份等同于獲得了云南白藥20.76%的股權(quán)。

                   表8-2云南白藥各項財務(wù)指標占比

           資料來源：公司公告

           1.白藥品牌享譽全國，具有絕對定價權(quán)

           云南白藥是我國最有名的中藥品牌，長期占據(jù)我國醫(yī)藥品牌價值的第一位，2016年胡潤品牌榜中，云南白藥以226億元位居醫(yī)藥行業(yè)第1位，總排名第47位。云南白藥公司早期以“白藥”系列產(chǎn)品聞名于全國，“云南白藥”始創(chuàng)于1902年，由云南著名中草藥師曲煥章發(fā)明，1955年將此秘方獻給政府。云南省政府隨即設(shè)立云南白藥廠專門生產(chǎn)“白藥”系列傷藥，同年國務(wù)院保密委員會將云南白藥處方及工藝列為國家級絕密資料。

           經(jīng)過21世紀初成功的品牌營銷，云南白藥特效藥的定位逐漸深入人心，品牌價值逐漸提升。再加上獨家配方的技術(shù)壟斷，公司享有云南白藥產(chǎn)品的絕對定價權(quán)。在目前白藥系列白藥配方的基礎(chǔ)上，公司開發(fā)了不同規(guī)格的產(chǎn)品，如膠囊劑、創(chuàng)可貼等不同規(guī)格的產(chǎn)品，形成了完整的云南白藥產(chǎn)品鏈列產(chǎn)品一直是公司利潤的主要組成部分。

           云南白藥除了在全國享有盛譽的白藥系列產(chǎn)品外，還擁有田七系列產(chǎn)品血寧等明星產(chǎn)品。經(jīng)過幾十年的運營，云南白藥已成為許多中藥領(lǐng)域的領(lǐng)導者。

           2. 高質(zhì)量管理視野獨特，大健康領(lǐng)域發(fā)展迅速

           除了白藥配方帶來的技術(shù)壟斷優(yōu)勢外，公司優(yōu)秀的領(lǐng)導層還為公司的新發(fā)展方向建立了更廣闊的空間。自2004年以來，該公司逐漸引進了牙膏和洗發(fā)水

           聽說有企業(yè)聯(lián)手華為搞光伏逆變器 \b\u0005 ，也聽說有企業(yè)聯(lián)手華為搞智能制造 \b，但我還沒聽說有企業(yè)邀請華為進行管理咨詢 \b！不過 \b\u0005 沒聽說過不代表沒聽說過。\b\u0005 ，至少 \b\u0005 現(xiàn)在發(fā)動機行業(yè)有這樣一個 \b，這家企業(yè)是著名的玉柴集團 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006。

           一個多月前我注意到了這件事\b\u0005 ，奇怪的是 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，注意到后一直念念不忘 \b。記得剛看到這個消息的時候 \b，我的第一反應(yīng)是：華為有咨詢業(yè)務(wù)嗎 \b\u0005 ？第二反應(yīng)是:晏平(玉柴集團董事長)真的很高明 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，大格局，大胸懷 \b！第一反應(yīng) \b，相信大家都能理解 \b\u0005畢竟，我搜索了很多次 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，還查了華為官網(wǎng) \b\u0005 我真的沒見過華為之前咨詢過哪家企業(yè)。\b\u0005 華為業(yè)務(wù)組沒有看到管理咨詢 \b\u0005 。對于第二反應(yīng) \b， 我得解釋一下\u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，我不想拍晏平的馬屁 \b\u0005 但我突然想起了上世紀90年代華為不太出名的時候\u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，當時成功轉(zhuǎn)型0萬美元請當時成功轉(zhuǎn)型。IBM做過咨詢 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，之后 \b，華為曾邀請多家國際知名咨詢公司進行診斷和咨詢\b\u0005 ，它花費各種媒體\b，說幾十億 \b\u0005 ，有說數(shù)百億 \b，總之 \b\u0005 ，是一筆很可觀的學費 \b。你想想 \b\u0005 ，這樣一個模范生，老師從過多的名師 \b\u0005 ，經(jīng)過多年的實踐，自創(chuàng)武功 \b，成為全球數(shù)不勝數(shù)的企業(yè) \b\u0005 如果可以請它教經(jīng)驗， \b，指點一二 \b\u0005 ，不是直接站在巨人的肩膀上 嗎？\b\u0005 ？所以我說晏平的大格局；至于大胸懷，不難理解 \b\u0005 。盡管與華為相比\b\u0005 ，玉柴規(guī)模不如最小的企業(yè)業(yè)務(wù)群 \b\u0005 畢竟也是發(fā)動機領(lǐng)域的巨頭 \b\u0005 ，可以用真金白銀求教 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，恐怕說晏平胸懷大也不過分 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006。

           那么 。那么 \b\u0005 為什么不管玉柴花多少錢 \b\u0005 要引進華為(晏平語) \b？對此 \b\u0005 2019年底，晏平在接受搜狐財經(jīng)采訪時表示:

           2014年提出二次創(chuàng)業(yè) \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，我一直在想 \b\u0005 。那些年，我們大規(guī)模派出干部到世界各地學習 \b，(只有這樣)我們才能真正看到中國制造業(yè)與世界制造業(yè)的差距 \b\u0005 。我是董事長 \b，我們需要分析我們到底有什么不同\b\u0005 ？不用說，人才 ？\u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，其實我覺得最重要的區(qū)別在哪里？\b？或者我們整個系統(tǒng)的差距 \b\u0005 。我們最近學到了很多華為的經(jīng)驗\b\u0005 還看了任正非先生的一些采訪錄 \b\u0005 。他早在20多年前就 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，就引入了IBM做咨詢 \b\u0005 ，20年前 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，中國企業(yè)的認知水平是什么？\b？幾十億元的投資從根本上改變了華為的整個系統(tǒng)\b\u0005 ，這是非常偉大的 \b，很有遠見的 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006。所以2014年以后， \b，我開始大規(guī)模引進海外專家 \b， 專家分為兩類\b\u0005 ，一種是純工程師 \b\u0005 ，一類是從日本五十鈴、豐田、本田退役的高級管理人員 \b\u0005 ，幫助玉柴加強管理體系改革 \b\u0005 當時我們首先引進了8位日本專家 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，每個專家配三個助手 \b\u0005 ，從精益制造開始 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，顛覆玉柴制造體系的變化 \b。2018年以后 \b，我們將玉柴現(xiàn)有的管理水平與世界一流企業(yè)標桿 \b，我們認為差距仍然很大\b，此時，我們將介紹華為 \b\u0005讓華為診斷我們 \b\u0005 ，對標華為 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006。 在這個過程中\(zhòng)b\u0005 ，我也在選擇 \b\u0005 ，當時的一個是選擇IBM \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，另一種選擇是華為 \b\u0005 ，最后，我決定不管花多少錢\b\u0005 ，引進華為 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006。第一 \b\u0005 ，華為的基因和血液有強烈的中國血統(tǒng) \b，任正非是我非常欽佩的企業(yè)家 \b\u0005 。第二 \b\u0005 華為通過實戰(zhàn)上升到理論指導 \b，我覺得是最成功的 \b，所以華為進入 \b\u0005 ，拉開玉柴整個系統(tǒng)再造的序幕 \b。這批華為專家來了兩個多月 \b\u0005 ，給我們很大的幫助 \b，非常深刻的啟示 \b\u0005 。他們給了我信心 \b，玉柴擁有建設(shè)世界級企業(yè)的基因和基礎(chǔ) \b\u0005 \b，要對我們的戰(zhàn)略進行重大調(diào)整 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，顛覆我們核心干部職工的觀念，洗腦 \b。

           晏平的談話中 \b，我們可以看到玉柴變革的原因和決心 \b。事實上 \b， 在中國企業(yè)界\b\u0005 ，需要顛覆性變化的 \b，不是一家兩家 \b\u0005 ，這也是我永遠不會忘記玉柴的變化\b\u0005 ，總想弄清楚為什么 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006。

           據(jù)玉柴集團介紹， \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，此次變革 \b\u0005 第一步是推進玉柴研發(fā)體系改革（YCDS） \b\u0005 對玉柴研發(fā)系統(tǒng)進行顛覆性\b，從產(chǎn)品主義理從產(chǎn)品主義向客戶主義轉(zhuǎn)變\b\u0005 ，借助華為IPD成功的產(chǎn)品集成開發(fā)體系建設(shè)經(jīng)驗 \b\u0005 ，打造與中國機械制造業(yè)融合的現(xiàn)代化、世界級的研發(fā)管理體系 \b\u0005 。

           請注意 \b\u0005 ，上面提到的IPD \b\u0005 當年華為花了5000萬美元IBM研發(fā)過程 \b\u0005 ，它的作用和效果 \b，感興趣的人可以自己了解 \b。（我認為 \b\u0005 ，玉柴集團開設(shè)了中國企業(yè)如何學習華為的好頭 \b\u0005 ，它告訴我們 \b\u0005 學習華為不能停留在28年只針對城墻口沖鋒的浪漫上 \b，更應(yīng)該落實到IPD在這樣具體瑣碎的工作中 \b\u0005 。）

           最后 \b\u0005 ，談?wù)勎覍χ袊髽I(yè)變革的理解 \b。我認為 \b\u0005 ，許多中國企業(yè)需要徹底改變 \b。理由是 \b， 改革開放以來\b\u0005 ，我們基本上是通過學習和模仿來前進的 \b。以產(chǎn)品開發(fā)為例 \b\u0005 ，我們的許多產(chǎn)品 ，\b\u0005 是在學習和借鑒國外產(chǎn)品的基礎(chǔ)上開發(fā)的 \b\u0005但是如何才能無中生有 。\b？不知道有多少企業(yè)有能力回答這個問題 \b\u0005但未來 \b\u0005 一些行業(yè)龍頭企業(yè)必須進入無人區(qū) \b\u0005 ，當時前面沒有追趕的目標 \b，我們向誰學習 \b\u0005 ？所以 \b\u0005 ，認真審視企業(yè)的過去、現(xiàn)狀和未來 \b\u0005 ，然后發(fā)起真正的變化 \b\u0005 ，這可能是許多中國企業(yè)無法回避的問題\b。

           晏平說 \b\u0005 ，未來五年 \b，玉柴轉(zhuǎn)型的過程會很痛苦 \b。這意味著放下所有榮耀 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，重新定位自己 \b。但面對世界級企業(yè)的強大競爭 \b\u0005 玉柴人別無選擇\b。這話 \b\u0005 ，所有中國企業(yè)都值得思考\b\u0005 。

           \b \b\u0005 \b \b\u0005

　　以上就是小編為大家介紹的為什么玉柴要求華為進行管理咨詢？其背后的原因值得中國企業(yè)思考的全部內(nèi)容，如果大家還對相關(guān)的內(nèi)容感興趣，請持續(xù)關(guān)注上海危機公關(guān)公司

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