缺乏反收購條約（如金降落傘、毒丸、鯊魚驅(qū)動(dòng)劑、綠票勒索）；（7）控制人的實(shí)際控制不牢固：控制人本身持股不高，由于公司創(chuàng)始人或一致行動(dòng)人，一旦發(fā)生內(nèi)部矛盾或大股東想要恢復(fù)控制，很容易引發(fā)股權(quán)競爭；（8）融資對(duì)公司治理穩(wěn)定性的依賴程度較高：根據(jù)公司貸款合同或債券條款，如果存在控制人變更限制貸款金額、控制人變更觸及提前償還等事項(xiàng)，面對(duì)惡意收購，公司容易面臨資本鏈緊張和財(cái)務(wù)惡化，加劇信用風(fēng)險(xiǎn)。這些都是債券投資者需要仔細(xì)考慮的問題。

       案例研究：山水水泥債券違約

           2015年11月5日，山水水泥發(fā)布公告稱，全資子公司山東山水(國內(nèi)主要經(jīng)營實(shí)體)發(fā)行的20億元超短期融資券15山水，財(cái)務(wù)狀況不佳，融資困難。SCP001的還款是不確定的。11月11日，山水水泥再次發(fā)布公告，確認(rèn)11月12日到期的超短期融資債務(wù)將逾期違約，并向開曼群島法院提交公司清算申請(qǐng)，申請(qǐng)任命臨時(shí)清算人。但11月24日，開曼群島法官應(yīng)申請(qǐng)山水投資和天瑞Mangatal裁定撤銷現(xiàn)任山水泥董事會(huì)申請(qǐng)的清算和臨時(shí)清算人的委托，最終清算申請(qǐng)因程序不符合要求而被開曼法院拒絕。從這個(gè)來回的申請(qǐng)中，我們可以看到山水的股權(quán)大戰(zhàn)。

           事實(shí)上，根據(jù)山東山水(山水水泥全資子公司和主要經(jīng)營實(shí)體)2015年第三季度報(bào)告，公司負(fù)債總額為193.總資產(chǎn)3358億元.負(fù)債率為57億元.89%遠(yuǎn)未達(dá)到資不抵債的地步。清算申請(qǐng)顯然是自愿清算，而不是強(qiáng)制清算，這是股權(quán)競爭失敗的一方試圖分割公司優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的結(jié)果。本案想分析的是股權(quán)競爭對(duì)債券信用和公司經(jīng)營的不利影響。

           上一輪股權(quán)大戰(zhàn)已經(jīng)過去了一段時(shí)間，但到目前為止，還沒有塵埃落定。簡而言之，情節(jié)是一個(gè)江湖地位很高的山水泥領(lǐng)袖張才奎，他想把與自己平等的創(chuàng)始人和下屬趕出家門，獨(dú)自掌權(quán)，但最終被下屬和外來者扳倒的故事?？刂茩?quán)競爭的戰(zhàn)爭已經(jīng)蔓延到香港、臺(tái)灣、開曼和美國，涉及香港著名的會(huì)計(jì)師事務(wù)所和律師事務(wù)所、國內(nèi)許多大型銀行和無數(shù)債權(quán)人。截至2017年2月27日，山水水泥集團(tuán)下屬的山東山水已違約4張債券，累計(jì)金額高達(dá)57張.58億元?；仡?014年山水泥年報(bào)，當(dāng)年山水熟料產(chǎn)能5 328.9萬噸，在全國排名第七，在山東、遼寧等地市場有很強(qiáng)的話語權(quán)，但現(xiàn)在K2015年4月15日，線圖似乎永遠(yuǎn)停止。

           禍根從當(dāng)年在香港證券交易所上市的山水水泥開始。

       一、爭奪山水投資控制權(quán)

           (一)從老板難到國內(nèi)第二，為上市股份持有埋下巨大隱患

           1990年，張才奎進(jìn)入山東水泥試驗(yàn)場，這是山水集團(tuán)的前身。當(dāng)時(shí)這家工廠窮了13年。張才奎上任后，進(jìn)行了一系列鐵腕改革，企業(yè)經(jīng)營狀況開始改善。1997年，山水集團(tuán)前身濟(jì)南建材工業(yè)集團(tuán)有限公司成立，2000年更名為濟(jì)南山水集團(tuán)有限公司。2001年8月，山水集團(tuán)迎來了發(fā)展的重要時(shí)刻。集團(tuán)設(shè)立了員工持股計(jì)劃，并與當(dāng)時(shí)的2 518名員工簽訂了委托代理協(xié)議。員工以現(xiàn)金集資成立濟(jì)南創(chuàng)新投資管理有限公司，共籌集2 420萬元。但《中國公司法》規(guī)定，有限責(zé)任公司的股東不得超過50人，因此濟(jì)南創(chuàng)新成立時(shí)只注冊(cè)了10名股東，包括濟(jì)南山水和其他9名員工[1]。但是，這并不影響其他員工的積極性。如果他員工很容易籌集資金，他員工的數(shù)量可以擴(kuò)大到。

           最后，2004年，景觀從一家連續(xù)13年虧損的小型破碎工廠躍升為中國第二大水泥企業(yè)。同年，景觀集團(tuán)重組水泥業(yè)務(wù)，重組為全資民營企業(yè)，引進(jìn)摩根士丹利、鼎輝投資、國際金融等資本巨頭。濟(jì)南景觀創(chuàng)新投資注冊(cè)成立了景觀創(chuàng)新和景觀創(chuàng)新兩家公司。除投資控股外，這兩家公司沒有其他業(yè)務(wù)。其主要目的是收購濟(jì)南景觀集團(tuán)的所有國有資產(chǎn)，使公司私有化。之后，濟(jì)南景觀的所有有效資產(chǎn)都被安裝在投資公司，濟(jì)南景觀成為一家空殼公司。2005年初，投資公司更名為現(xiàn)有景觀集團(tuán)，成為3 947名員工出資、張才奎等9名民營企業(yè)為著名股東。

           目前，企業(yè)集團(tuán)規(guī)模較大，似乎正走在中國夢(mèng)的鼓舞人心的道路上。一般的企業(yè)高管已經(jīng)開始考慮上市，景觀集團(tuán)也不例外，景觀設(shè)定了香港上市的目標(biāo)地點(diǎn)。為了成功上市，景觀集團(tuán)進(jìn)行了一系列的資本運(yùn)營，并不粗心。這里簡要提到，以整理公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)。2005年1月25日，中國景觀（香港）和先鋒水泥首次在香港注冊(cè)，前者象征性地購買了后者的所有股權(quán)。然后，為了突破公司上市前50名股東的限制，中國景觀投資有限公司注冊(cè)成立了持股平臺(tái)，中國景觀（香港）象征性地將其股權(quán)出售給中國景觀投資。

       企業(yè)公關(guān)危機(jī)管理\b\u0005 。\b\u0005 。\b\u0005 這個(gè)話題應(yīng)該怎么理解 你在寫論文 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，這個(gè)話題很難寫 \b。

           隨著現(xiàn)代社會(huì)分工的日益細(xì)分 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，社會(huì)機(jī)構(gòu)之間的聯(lián)系越來越密切 \b\u0005 在復(fù)雜多變的社會(huì)環(huán)境中 \b，企業(yè)不可避免地與公眾發(fā)生各種矛盾和沖突 \b\u0005 ，然后演變成公眾 \b\u0005 。關(guān)系危機(jī) \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，在當(dāng)今發(fā)達(dá)的媒體中 \b\u0005 ，公共關(guān)系危機(jī)可能在短時(shí)間內(nèi)迅速蔓延\b\u0005 \b\u0005 ，一些企業(yè)成功地將危機(jī)轉(zhuǎn)化為機(jī)遇 \b。一些企業(yè)在危機(jī)中遭受損失\b，甚至瀕臨滅絕 \b\u0005 。不同的公司在處理公共關(guān)系危機(jī)時(shí)采取不同的態(tài)度和方式，使我們清楚地意識(shí)到 \b， 為了生存和發(fā)展\b\u0005 公共關(guān)系危機(jī)管理必須科學(xué) \b\u0005 。

           顯然 \b\u0005 ，這應(yīng)該是你的第一個(gè)理解 \b。公共關(guān)系危機(jī)已經(jīng)從企業(yè)與公眾之間的各種矛盾和沖突演變而來\u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006。

           企業(yè)危機(jī) 企業(yè)危機(jī)\b，如何危機(jī)公關(guān) \b\u0005 病態(tài)危機(jī)的公共關(guān)系

           企業(yè)公關(guān)危機(jī)對(duì)策研究 危機(jī)中的公關(guān) \b\u0005 ，管理不善 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，同行競爭甚至惡意破壞或外部特殊事件\u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，給企業(yè)或品牌帶來了危機(jī) \b\u0005 企業(yè)對(duì)危機(jī)采取了一系列自救行動(dòng)\b\u0005 ，包括消除危機(jī) \b。危機(jī)公共關(guān)系 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006。

           危機(jī)公關(guān)是危機(jī)管理系統(tǒng)危機(jī)管理系統(tǒng)的一部分

           危機(jī)公關(guān)功能

           :出乎意料:具體時(shí)間 \b\u0005 ，實(shí)際規(guī)模和特殊危機(jī)形勢(shì)和影響的深度出乎意料\b\u0005 。

           重點(diǎn):進(jìn)入信息時(shí)代后 \b\u0005 危機(jī)的信息傳播比危機(jī)本身快得多 \b\u0005 。危機(jī) \b\u0005 ，媒體就像借東風(fēng)的火 \b\u0005 。

           破壞性：由于危機(jī)通常具有不滿意、準(zhǔn)備不足的特點(diǎn)\b\u0005 ，因此 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，無論危機(jī)的性質(zhì)和規(guī)模如何 \b，不可避免地會(huì)對(duì)企業(yè)造成不同程度的損害 \b\u0005 ，引起混亂和混亂\b。恐慌 \b\u0005 ，由于決策時(shí)間和信息量有限， \b\u0005 ，往往會(huì)導(dǎo)致決策錯(cuò)誤 \b\u0005 ，造成不可估量的損失 \b\u0005 。

           緊迫性:對(duì)于一家公司來說， \b，一旦危機(jī)爆發(fā) \b，其破壞性能量將迅速釋放并迅速傳播 \b。如不及時(shí)控制 \b，危機(jī)將急劇惡化 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，使企業(yè)遭受更大的損失 \b\u0005 。

           [編輯]危機(jī)公共關(guān)系的過程和內(nèi)容

           從危機(jī)的定義中 \b，我們可以看到 \b，危機(jī)的最終爆發(fā)通常是一系列因素的結(jié)果\b\u0005 。因此 \b\u0005 危機(jī)管理的回顧應(yīng)該放在問題管理研究的背景下 \b\u0005 。通常 \b\u0005 ，可以預(yù)測問題的發(fā)展和演變\b\u0005 。它通常始于趨勢(shì)或事件 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，下一個(gè)變化非常明顯\u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006。

           ●開發(fā)生命周期大致可分為：

           ●起源階段-潛在的問題

           ●干預(yù)和擴(kuò)展階段-問題在增加

           ●形成階段-當(dāng)前問題和危機(jī)問題

           ●解決階段-休眠問題

           在問題發(fā)展方面\b，危機(jī)公關(guān)主要包括以下流程和內(nèi)容

           ●問題管理 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006?？赡軐?duì)組織產(chǎn)生系統(tǒng)監(jiān)控和評(píng)估影響的問題 \b\u0005 。

           ● 危機(jī)策劃與預(yù)防\b\u0005 。計(jì)劃前研究和處理可能的危機(jī)場景 \b\u0005 建立危機(jī)管理機(jī)構(gòu) \b。

           ●危機(jī)應(yīng)對(duì) \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006。在爆發(fā)危機(jī)面前實(shí)施全面的管理計(jì)劃 \b\u0005 ，掌握危機(jī)管理的主動(dòng)性 \b\u0005 。

           ●善后護(hù)理 \b。判斷危機(jī)造成的破壞程度 \b\u0005 ，評(píng)估危機(jī)計(jì)劃的有效性 \b\u0005 ，調(diào)整和修改

           \b\u0005 ，但同時(shí)強(qiáng)調(diào)危機(jī)公共關(guān)系的有效性直接取決于危機(jī)公共關(guān)系是否受到高級(jí)管理人員的重視和支持；危機(jī)溝通系統(tǒng)是否高效、流暢\b。在這里 \b\u0005 國內(nèi)外競爭情報(bào)領(lǐng)域的學(xué)術(shù)研究和實(shí)踐探索可以為問題管理和危機(jī)公共關(guān)系提供重要的理論和工具支持 \b。

           危機(jī)公關(guān)三明論

           隨著信息傳播速度的快速變化， \b， 市場競爭加劇\b，若品牌稍有不慎 \b，會(huì)陷入危機(jī) \b。危機(jī)發(fā)生時(shí) \b\u0005 企業(yè)相關(guān)人員在危機(jī)中不應(yīng)處于混亂狀態(tài) \b\u0005 \b\u0005 ，并運(yùn)用“三明主義”的公共關(guān)系原則逐步解決危機(jī) \b\u0005 ，或進(jìn)一步將危機(jī)轉(zhuǎn)化為機(jī)器 \b\u0005 。

           首先 \b，態(tài)度是清晰 \b\u0005 ，公司對(duì)危機(jī)的態(tài)度必須明確 \b\u0005 ，必須在第一時(shí)間表明不能用任何手段逃避危機(jī)事實(shí) \b。這是公司危機(jī)公共關(guān)系的首要任務(wù) \b\u0005 。例如 \b\u0005 ，中國百勝餐飲集團(tuán)在蘇丹紅1號(hào)聲明中表示：我們多次要求百勝餐飲相關(guān)供應(yīng)商確保其產(chǎn)品不含蘇丹紅1號(hào)成分 \b，并獲得他們的書面保證 \b\u0005 。但不幸的是 \b，昨天 \b，發(fā)現(xiàn)肯德基的新奧爾良烤翼和新奧爾良烤雞腿含有蘇丹紅一號(hào)成分 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006。這種態(tài)度是什么 \b\u0005 ？模棱兩可 \b\u0005 ？是不是很奇怪？\b\u0005 顯然 \b\u0005 ，所有責(zé)任均由供應(yīng)商承擔(dān)，以轉(zhuǎn)移媒體和消費(fèi)者的注意力 \b\u0005 ，媒體和消費(fèi)者能對(duì)這樣的話感到滿意嗎 \b\u0005顯然不是 \b\u0005畢竟這無濟(jì)于事 \b\u0005 ，肯德基的管理層應(yīng)該首先讓心大于心 \b\u0005 ，澄清你的心 \b。態(tài)度 \b\u0005 ，并了解肯德基在質(zhì)量監(jiān)督方面的無效性

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